Das Beispiel des erfolgreichen Arbeitskampfes beim Bierbrauer InBev in Belgien<\/p>\n
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Auch in Belgien hat das „Allheilmittel“ Kurzarbeit nur begrenzte Wirkungsdauer. So kam es, dass in den ersten drei Wochen des neuen Jahes 10.000 Entlassungen angekündigt wurden, also 500 Entlassungen pro Tag. Darunter waren 303 Arbeitsplätze bei dem multinationalen Bierbrauer InBev, dessen Hauptsitz in der belgischen Provinz Vlaams Brabant liegt, und bald auch die Ankündigung der Schließung des Opel-Werkes in Antwerpen.<\/b><\/p>\n von Tanja Niemeier, Brüssel<\/i><\/b><\/h4>\n
InBev ist ein äußerst profitables Unternehmen: InBev hat international eine Gesamtbelegschaft von 8.000 ArbeiterInnen und Angestellten und verzeichnete für 2009 satte Gewinne; allein InBev Deutschland machte Profite im zweistelligen Millionenbereich.<\/p>\n
Als die Nachricht vom Stellenabbau die InBev-Belegschaft erreichte, schlossen sich die verschiedenen Gewerkschaften im Betrieb zusammen, um ein einheitliches Vorgehen abzusprechen.<\/p>\n
Man einigte sich auf das Kampfmittel der Blockade. Die Produktion wurde nicht still gelegt; rein formal gesehen handelte es sich nicht um einen Streik. Der Effekt war jedoch derselbe. Durch die gut organisierten Blockadeposten gelangte kein Kasten Bier ohne Zustimmung der Beschäftigten nach draußen. Schnell gab es die ersten Meldungen von leeren Bierregalen in den Supermärkten.<\/p>\n
Wer Bierdurst hatte, wurde von den InBev-ArbeiterInnen eingeladen. Die Sympathie mit den kämpfenden KollegInnen war groß. Nicht nur wegen des Freibiers. Endlich setzte mal jemand ein Zeichen. Die Beschäftigten erhielten während ihrer 13-tägigigen Blockade viel Besuch von Delegationen aus anderen Betrieben, aber auch von AnwohnerInnen und lokalen Kleinhändlern, die dafür sorgten, dass es immer genug zu essen gab.<\/p>\n
Die ungeheure Solidaritätswelle und die Kampfentschlossenheit haben schließlich dafür gesorgt, dass der Vorstand alle Pläne zurücknehmen musste. Ein Sieg auf ganzer Linie – zumindest vorläufig.<\/p>\n
Die 13 Tage Kampf waren kein Zuckerschlecken. Die Chefetage versuchte mehrfach, ein Ende des Protestes herbeizuführen. So wurde gedroht, die Blockade mittels Gerichtsvollzieher aufzulösen. Zum ersten Mal seit den siebziger Jahren wurde zudem das Mittel der kalten Aussperrung angewandt.<\/p>\n
Geschlossenheit und Solidarität waren aber die stärkeren Waffen. Das strahlte aus. Einige Tage nach dem Sieg bei InBev blockierten die KollegInnen der Brauerei Alken Maes in der Provinz Limburg die Betriebstore. Die Geschäftsleitung hatte hier ebenfalls „Restrukturierungsmaßnahmen” gefordert. Die KollegInnen machten keinen Hehl daraus, dass ihr Besuch bei InBeV ausschlaggebend für die Aktionen im eigenen Betrieb war.<\/p>\n
Am Tag des Sieges bei InBev wurde die definitive Schließung von Opel Antwerpen angekündigt. Auch dort blockierte man die Betriebstore für einen Tag. Leider nicht mehr als ein symbolischer Akt nach einer langen Tragödie.<\/p>\n
Von Anfang an hatten Betriebsrat und Gewerkschaft auf die Strategie des „verantwortungsvollen Verhandelns” gesetzt. Man saß zusammen mit General Motors, mit Magna, mit der belgischen Regierung, der deutschen Regierung, der flämischen Regierung und hoffte auf ein gutes Ende.<\/p>\n
Niemand bestreitet, dass die Ausgangspositionen bei Opel und InBev verschieden waren. Mit InBev und Opel haben wir aber zwei sehr verschiedene Vorgehensweisen auf Angriffe von oben gesehen. Jetzt gilt es, die Lehren daraus zu ziehen und so breit wie möglich zu diskutieren.<\/p>\n<\/p>\n
Tanja Niemeier ist Mitglied der Linkse Socialistische Partij (LSP) in Belgien und Mitarbeiterin der Konföderalen Fraktion der Vereinten Europäischen Linken\/Nordische Grüne Linke (GUE\/NGL) im Europaparlament<\/i><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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